SUNDA帶路大吃四方

黃總經理是一位被公認為：授權給部屬範圍最廣的經營者，他甚至除了各級主管的任免權才由他決定之外，其餘的員工事情完全授權給主管自行定奪。 可是黃總經理總感覺到，他的授權效果並不佳，公司一異的主管仍然是「遇事請示」？不敢代為做主，因此他的工作量並沒有減輕，繁重的工作壓得他喘不過氣來。 有一天，公司的業務二部李經理，因為即將舉家遷居美國而辭職，黃總經理設宴為他餞行。 酒過三巡，黃總經理向李經理請教：「老李，你下個禮拜便要正式離開公司，我們兩人完全已經沒有上下關係了，你一定要對我說明白，到底為什麼我如此信任你們，對你們充分授權，而結果你們卻依然不敢負責，事實上我的工仔點也沒有減輕呀！」 「總經理，你不是經常訓誠我們：『 祗許成功，不准失敗』 嗎？然而，事實上，誰能保證自己所做的每一件事，紀對不會失敗？」 李經理說：「所以儘管您大量授權，公司裡猶然沒有人敢打下：『 保證不出錯』 的保票。結果，大大小小事情便－一都到您那兒，由您來負責決定了。」 翌日，黃總經理召集公司主管會議，將他過去所強調的門祗許成功，不准失敗」口號，加以修正，重申他的授權原則為：「祗許錯誤一次，不准錯誤重犯」。 新的授權原則公佈兩個月之後，幾位企業界的朋友在見面的時候說：「黃總經理到淡水高爾夫球場，打球的次數增加了。」  _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

晉朝謝玄有一次問王子敬： 「你的書法與令尊人人的書法比較起來，有沒有不同？」 「當然不一樣啦！」王子敬回答。 謝玄說：「可是外人的評論並不是這樣的。」 「外人怎麼能夠知道呢？」王子敬說：「我和家父的書法有否異同，當然祗有我們自家人纔最清楚呀！」 ※ ※ ※ ※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※ 每一家公司經營事業，必有它自己的特色，諸如自己公司產品的特色、銷售特色、員工特色......，祗有本公司內的高級幹部最清楚，不必太計較別人的評論如何，自己應有主見，應有信心，才不會被別人的意見左右，甚至落到生意被人家牽著鼻子走的地步，可就不是好現象了。 所謂「商場如戰場」，競爭對手有時候會惡意製造出一些「反間」空氣。當此之際，本公司內各級幹部便須要有「智者不惑」的表現了。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

就整個中國的政治歷史來看，大約可略分為四個大時代階段：唐虞以前為「部落政治時代」，自唐虞至戰國是「封建戰國時代」，自秦一統迄清末為「君主政治時代」，民國以後則進入 「民主政治時代」。 其中自秦統一天下，造成君主集權的一統大帝國，迄清末的二千餘年君主政治，是一個相當重要的時代。而決定了秦以後二千年政治歷史命運的人，便是「商鞅」。 也就是說假若沒有商鞅的堅決變法，封建政治必然要繼續延長，戰國的局勢也要改變，如此－個偌大的中國，勢必無法在二千餘年前，即已完成為大一統的國家。 但是商鞅在當年推行變法，卻是經過克服強大阻撓與困難，甚至因「變法」，最後竟以身「殉法」的無價犧牲，才得以奏功。這種勇氣，非是一般常人所得敢於嘗試的。 他的變法重點，一方面奪取封建貴族的既有統治權，使集權於君主；另方面又將土地私有權自封建貴族手中奪來，分散於平民。當然最受貴族反對。因此入秦說服孝公時，即大遭貴族和保守振的全力反對，幸經他的辯才而折服反對派甘龍、杜摯等人，更加取得孝公的信任。 商鞅變法堅決主張「任法」，又以刑為行法的最主要手段，並且徹底實施 「壹刑」― 鬥刑，無等級、無責賤」。甚至連太子犯援，也要施刑，不能例外。所以趙良勸他不要過份認真”才能延年益壽；但是商鞅仍不聽忠告，猶是執法如山。 到了秦拿公二十四年，孝公過世，秦惠文王繼位，那些對他深恨大怨的貴戚們便抓會機會，聯合曾因太子犯法代為受刑的太子師傅公子虔們，誣告商鞅造反，開始逮．捕商鞅，商鞅乃逃走。 在泰國境內，按照商鞅自己所訂立的新法，如無證驗則無人敢容留。商鞅逃到魏國，魏國又因為商鞅多次率秦兵戰敗魏．軍，對他無好感，且恐懼強秦報復，不敢收留他。聶後商鞅祗得逃回秦孝公封給他的「商邑」，舉兵抗拒，終究被秦軍格毅。應了趙良的話：「亡可蹺足而待」。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 在企業界中，相信有不少的企業家甚想學秦孝公的勵精圖強，從事一番作為；公司內可能也有似商鞅的變法人才。但是這些變法人才，他們也會了解：變法的困阻，以及因變法自己所必須付出的代價，是故他們並不會願意提出「變法大計」。 假設您是當今極思圖富強的秦孝公，您如何使這些變法人才，樂意並敢於一暈無顧忌地發揮他們的「變法強術」？ ________________________________________________________...

許多企業經營者，當公司內有主管職位出缺或增設主管時，總是祗希望遴選到「最能幹」的人來擔任。 對於他們的這種看怯，我並不完全苟同。 我見到有些公司的經理、課長，他們 的才華超拿，能力卓越，遠非一般員工所能望及，也就是說，主管的才幹與單位內部屬的才能形成明顯的差距，於是，主管時常產生這樣的想法：「這件事交給他們去做，實在不放心；不如由我自己來處理吧！」 部屬也同樣地想：「這件事我實在不太敢負責任，還是呈請經理自己去辦比較妥當！」 由於身為主管的人事必躬親，結果，主管便戌為「做事的能手」？大小事統由他個人包辦，部屬也落得「輕鬆愉快」，演變成「主管忙死了，部屬閒死了」的局面。單位內該辦的事情，主管因為工作過份繫多，卻又不敢交給部屬分勞，最後不是顧此失彼，考慮欠週，就是延官鴕誤，失卻時機，實在令人感嘆！ 其實，主管的職責是在「成事」，而非「做事」，主管人員最主要任務，在於秉承上司所賦予的使命，而頒導所屬員工合力完成使命，因此：如何激發所屬員工，指導部屬去「做事」，以期圓滿「成事」，才是主管的真正功能。 最能幹的主管，往往自視極高，不信任部屬的才幹 不一定能與部屬維持良好的人韋關係，部屬甚至對他的態度祗是「口服心不服 」的表現，如此一來，所謂「激發部屬，群策群力」的功能便完全喪失了。以作戰來譬喻，這位最能幹的主管，打的是「個人英雄戰」，而非「團體組織戰」，其戰果如何，料想可知。 所以，我認為在遴選主管時，除了往意他「做事」的能力之外；特別應該留意到這位人選是否具備「做人」的能力。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

諸葛亮揮淚斬馬馬謖， 是三國演義一段家諭戶燒的故事。 公元二二八年（建興六年），諸葛亮率軍北伐，蜀魏兩軍前哨在街亭附近交戰，蜀軍的先鋒將領馬謖，因為不聽諸葛亮的調度，選擇紮營的地點錯誤，被魏將張郃絕斷水順補給線，因而蜀軍大敗。 街亭的失陷，致使蜀軍整個潰敗，諸葛亮極為傷心，立即逮捕馬謖，推出斬首。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 馬謖是諸葛亮很器重的將領，在諸葛亮南征蠻族時，馬謖主張以「攻心」代替「攻城」，以「心戰」代替「兵戰」，諸葛亮非常折服，後來的「七擒七縱孟獲」，便是採用馬謖的心戰策略。 然而諸葛亮並不因為對馬謖懷有深厚好感，便寬容馬謖的嚴重過失，仍然毅然決然處以極刑。 當時蔣琬還怪責諸葛亮：「天下未定，而戮智計之士，豈不惜乎？」 諸葛亮流涕傷感地說：「孫子、吳子，他們能制勝天下，就是因為用法公平明確......；如果我們再廢棄法令，將如何討賊？」 馬謖也能體會諸葛亮的做法，所以並波有怨恨諸葛亮，臨刑前猶託請諸葛亮照顧遺眷，諸葛亮站應允揮淚「戮諼以謝眾」。且上疏自貶三等，降為「右將軍」仍行丞相事。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 諸葛亮流涕、揮淚是深厚感情的自然流露，而堅持用怯、行法，則是理智的明辨表現。 企業的人事懲處，固然有時不妨稍微「手下留情」；但也無需太過趨於「婦人之仁」。總以力求「勿縱勿枉，寬嚴得宜」為當，務使受罰的人不致含怨帶恨，才算公平。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

中華公司的李老闆，二十年來，每天工作十二小時以上，不曾間斷。他比別的老闆工作得更勤奮、更辛苦，投出去的心血不比別人少，但是，收獲的報酬並不比別人多。 李老闆一心一意相要吸收人才，擴充公司規模，但是一直無法如願以償。 「我一直在極力尋找一流的人才，卻從來找不到。」李老闆埋怨道。 「你為什麼不先找些不是第一流的人才，然後慢慢地把他們培養成為您理想的第一流人才呢？」 我問他。 「我沒有那麼多時間去培養人才啊！」 「如果您在二十年前就開始培養您的人才，那您現在不已經是擁有充裕的第一流人才了嗎？」我說：「因為您不曾如此做，所以即使您有二十年的長時間，您仍然一無人才。」 ※ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 曾國藩固然是一位選才專家，但最令人欽佩的並不是他的「知人」、「用 人」之明，而是「育人」之廣。 綜視曾文正一生所薦拔的人才，例如左宗棠、李鴻章、胡林冀、沈保楨、劉松山等，沒有一個是現成的人才，每－位人才都是他一手調教、薰陶、培養出來的。所以文正公的志業能發揚廣遠且歷久彌新。即便在文正公百年之後，他的思想道德精神，仍深植中國知識份子腦海中。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

漢四年，韓信率 兵掃平齊地之後，自認為勞苦功高，便派遣使者向漢王劉邦上書，說道： 「齊國素來偽詐多變，出爾反爾；其南邊又與楚國為界，更恐與楚勾結而生不測。因此我願代大王坐鎮齊地為『 假王』 。」 當此之時，由漢王帶領的漢軍正被楚軍圍困於榮陽，情況危急。韓信的使者於此時到達，呈上奏摺，劉邦閱畢，當著使者面前大罵：「我被困在這裡，日夜祇盼望你韓信盡速來援救，不想你小子竟然一心祗想受封為王，可惱呀！」 隨侍在漢王身旁的張良與陳平，一看情勢不對勁，連忙趨附漢王耳側，腳踏漢王足背，低語：「目前漢軍正處於劣勢地位，祗好將就韓信一些，何不做個順水人情，乾脆就順著韓信的要求，冊封他為齊王，安撫他一番；否則一旦韓信惱羞成怒，造反起來，可不是好玩的啊！」 劉邦聞言，頓然醒悟，立刻又裝腔作勢地罵起來：「男子漢大丈夫既能平定諸侯，要稱王，便需當『 真王』 ，那一異還說什麼『 假王』 之類的話紛」 於是，即刻派遣張良為使，前往冊立韓信為齊王，並且命令韓信出兵伐擊楚軍，以解榮陽之危。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 企業經營者處理事情，不可固執而一成不變，務必臨機應變。對於影響大局的重要決策，必需抑制自己的個人喜惡，就大局著想而下決策，才能顧全整體利益。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

多數的經營者都喜歡擁有較多的部屬，甚至以部屬的多少，做為測定榮耀程度高低的標準。 但是英國大思想家培根卻認為，從屬太多，實在是弊多於利，因為拖累越大，行動就越不靈活，像孔雀的尾巴愈長，兩翼則短，便不能隨心所欲地翱翔於空中。 事實上，不必太計較部屬多少的數量問題，應該注意的，是部屬的「素質」問題。惟擁有高水準部屬的經營者，才能運作裕如，大展鴻圖。 培根提醒我們，有三種具有危險性的部屬，需時常留意防範，這三種部屬是： 第一種：沒有誠心追隨您的人。 也就是常懷去思，不能定心追隨主公的人，這種人大多是想利用目前服事的主公做跳板，以備跳槽之用。此種「不忠」之屬，即常成為「不義」之輩。 第二種：經常吹噓主公如何偉大的人。 此類部屬容易洩露機密，常會壞事；並且主公也因虛名的浮升，易招致別人的妒恨而受害。 第三種：喜歡刺聽主公隱私的人。 這種人最令人不齒，培根稱為「實際上的奸細」，他們多在刺探到主公的隱私或苦衷之後，非但不寄以同情或替主公分憂分勞，反而到處向人宣揚，甚至挾藉此種情報秘密，對主公施以要脅恐嚇。 但是這類人卻多數會得到主公的寵信，因為這類人大多擅於迎合奉承上司，背地裹卻專事搬弄是非，挑撥離閒的工作，有時更且不惜賣主以求榮，最是可惡。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 讀完培根先生的忠告，企業領袖不妨仔細想想：「我的部屬之中，有無以上所說的三種危險性部屬？」 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

戰國時代，齊國丞相盂嘗君被秦王惡意中傷，到處散播謠言，說他想陰謀纂奪齊國王位；昏 庸的齊潛王信以為真，革了孟嘗君的相職，收回相印，孟嘗君祗好回封地「薛」去養老。 幸好孟嘗君的門下，有一位足智多謀的「馮煖」替他討回公道。 馮煖先親赴秦國晉見昭襄王，告訴昭襄王說齊潛王已中計撤了孟嘗君的相職，力勸昭襄王乘機聘用能幹的孟嘗君為己用，收到創弱齊國實力，增強秦國威勢的效果。秦王大喜，即派人秘密去治聘孟嘗君。 在秦國的工作進行得差不多了，馮煖回到齊國，又去求見齊潛王，說：「現在秦王已著人來迎聘孟嘗君，倘若孟嘗君應聘，則齊國就大不利了。因為孟嘗君佩過齊國相印，對齊國的國力民情虛實瞭解最深刻；一旦入秦，齊國的將來堪慮矣！」 齊王立刻遣人往薛地探聽，果然真有這回事，大起恐慌，忙問馮煖怎麼辦才好。 馮煖輕鬆地回答：「這太簡單了，大王祗要重拜孟某相位，另外再增給他點實權，賞些封賜就好了。您想想，他是我們本國人，大王又對他這麼好，他怎會為別國服務？」 齊王馬上按照馮煖的話去做，孟嘗君便因為馮煖的三言兩語重登齊國相位，並且威勢更隆。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 哪一位總經理的帳下，有幸得到一個似馮煖的機智之士，那就一輩子吃定董事會了。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

王玨是唐太宗時代的右丞相，輔佐太宗，建立初唐的盛世，貢獻極大。 有一天，唐太宗召集諸重臣在內殿宴飲。 「王右丞，你精通觀人之術，現在在座的有房玄齡、李靖、溫彥博......等 人，可否請你一一分別對他們品評一下？並且也請你自我評論，與他們各人比較一下？」太宗對王玨說。 王玨回答：「孜孜為國，知無不為，我比不上房玄齡；文武 兼備，出將入相，我不如李靖；敔秦詳明，處事公平，溫彥博比我強；臨機應變，總攬事務，戴胄勝過我；從事諫諍的工作，魏徵強過我；至於繳濁揚清，嫉惡好 善，我則似乎略勝各位一籌。」 大家聽了都頻頻點頭，對王玨的持平之論，大為折服。 由王玨論評諸重臣的各別專長，可見唐太宗摩下的陣容是多麼地堅強。以「打棒球」譬喻，唐太宗猶如主將「投手」，投出去的球，都有魏微替他修正是否「偏左、「偏右」，或應「下墜」、「上勾」；一壘有房玄齡把守，二壘有溫彥博坐鎮，戴胄在三壘關防；構擊手李靖隨時可「補位」封殺對方，王玨則擔任內外野的「接殺」任務。 每一位選手都是經過千挑百選，長期調酊組訓而來的。所以作戰起來，個個驍勇善戰；團體默契又夠，這支鋼鐵般的陣容隊伍，當然戰無不勝，攻無不克，所向無敵了。 唐太宗的「貞觀之治」，便是由這支鋼鐵陣容構築形成。德威所及，直到現在，外國人仍稱我們「唐人」。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 據悉國內也有許多有為的企業家，正在仿效唐太宗的做法，網羅天下才俊之士，準備組成一支鋼鐵般的陣容，用以威赫企業界，稱雄企業世界。 我們認為，這是可喜的事，也盼望他們早日如願以償。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

三國演義第二十四回，曹操處斬董承之後，舉兵二十萬，分五路下徐州，直取劉備而來。 劉備這方的斥候探得消息，即向徐州守軍報告。孫乾先往下郵報知關公，隨至小沛報知劉備。 劉備與孫乾討論的結果，決定向屯兵在官渡的袁紹求救。於是劉備寫了一封信，遣孫乾至官渡求救。 孫乾先去見田豐，告知徐州兵危之事，拜託田豐引見袁紹。田豐即引孫乾入見袁紹，呈上書信。 只見袁紹形容憔悴，衣冠不整。 「今日主公為何這等狼狽樣子？」田豐問。 「我要死了，」袁紹回答。 「主公為何這樣說？」 袁紹說：「我生了五個兒子，就是最小的那個，最得我的鍾愛。現在老么身患疥瘡，命快垂絕了，我還有心思去談其他的事嗎？」 「現在曹橾東征劉備，許昌空虛，如果我們高舉義旗乘虛而入，上可保天子，下可救萬民。一這正是不易得的大好機會，希望主公立即行動。」田豐說。 「我也知道這樣做最好，可是我現在心中恍惚，恐怕出師不利。」袁紹心不在焉地。 「有什麼事可恍惚的？」田豐不解地問道。 「我的五個孩子中，祗有老么生來不凡，倘有三長兩短，我的老命也完了。」袁紹因此決意不肯發兵，對孫乾說：「你回去對劉備說，我現在因為幼子身罹疥瘡，無心他顧。如果他弄得不如意就叫他來投效我，我自然會幫助他。」 「當此難遇之時，猶念念惦記著嬰兒之病。失去一這個機會，大勢已去了。實在令人痛惜呀！」 田豐用手杖敲掣地板，跌足長歎走出袁府。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 當初曹操準備襲擊劉備的時候，程昱擔憂袁紹會乘虛來襲，曹操對程昱說：「袁紹雖強，處事卻多懷疑不決，何足憂矣？」，郭嘉也說：「紹性遲而多疑，不足憂也。」 袁紹果然被曹操與郭嘉料著，確是一個「懷疑不決」、「遲而多疑」，不能成大事的庸碌之輩。否則，袁紹一旦出兵襲曹，三國的歷史恐怕要改寫了。 企業的經營決策，也最忌諱「懷疑不決」、「遲而多疑」，不能大處著眼，當機立斷，致使良機錯失，貽誤商業契機，坐失利益，那就要令人跌足長歎了。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

《史記》記載商鞅原仕魏。後來入秦變法的故事是這樣的： 魏惠王元年至九年，商鞅（本姓公孫，他在秦有功，被封為商君，商鞅是封號與本名的合稱）在魏相「公叔座」的門下效勞，公叔座很賞識他的才華。 有一次，公叔座生病 ，魏惠王親自去探病，憂愁地嘆息：「萬一閣下病重，國政如何是好？」 公叔座說：「臣下的部屬公孫鞅，年雖少，卻有奇才，希望大王舉他為相，接替我的職位 。」 魏惠王默不作聲。 待惠王準備離相府返回王宮時，公叔座摒退左右人，對惠王說：「大王設若不起用公孫鞅，務必殺掉他，不要讓他出境。」 惠王應允公叔座的請求而離去。 公叔座立刻召來公孫鞅，向他道歉：「今天大王問我能繼任相位的人選，我向他推薦閣下，大王並不以為然。我對君主與下屬的態度，向來是『 先君後臣』 的，所以我告訴大王，如果不用閣下，應當殺掉您，大王已經答應我的建議了。你可以馬上離去，否則禍機即將臨頭。」 鞅若無其事地回答：「那個當王的人，既然不能採用閣下的建言舉任我，又怎麼會憑閣下的區區數語，便來殺我呢？」 魏惠王返回王宮，對左右近侍說：「哎！可憐！公叔座病得糊塗到竟然要使寡人將國政，交給那個乳臭小子公孫鞅掌理，豈不是太可笑了嗎？」 到了魏惠王九年，公叔座去世了，商鞅更覺得在魏國已無前途可望。當時適逢秦孝公下令求奇計以強秦，商鞅聽到這個消息？便由魏國入秦，開始發展他的「強國之術」，經過兩次的大變怯，終使秦國奠寫一統天下的基礎。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 魏惠王對商鞅的做怯，無異是縱虎歸敵，他竟將具有「伯樂」鑑賞力的忠相公叔座的良言，當做是病糊塗說的話，既不舉用商鞅，又不及殺鞅，更讓鞅由魏入秦。白白地將曠世奇才，奉送敵國。否則，戰國時代統一六國的，恐怕並非秦國，而是魏國了。 無怪乎，後來魏惠王「悔不用公叔座之言」，然而畢竟太遲了。 有些企業經營者難免也會犯上如魏惠王的失策，就現代的企業經營者來說，他們對於員工，當然不能如古代的君王對臣下有生殺予奪之權；而目前的員工也都很精明，如果公司不能對彼等量才而用，他們絕對不會空等著被公司「斬殺」。反正到處都有企業在「求奇才以強公司」呀！ 每天攤開報紙，不是都有占極大篇幅的「求才若渴」人事廣告嗎？ _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經...

侄兒榮榮才從大學畢業不久，在社會上工作僅兩年，對許多社會現象尚未能 深刻了解。前 幾天他到我家 裡來玩，問了 我一個有趣的 問題。 「叔叔， 我當了兩年的 業務代表，經 常出入各公司，發現一件很奇怪的事情。」 「什麼奇怪的事情？」 「這些公司的老闆們平時在他們的公司裡，都是表現出一付道貌岸然的樣子，經常扳著臉孔對員工訓話，活像『 哭鐵面 』 似的。可是，當他們離開員工時， 原來那付 『 哭鐵面 』 的面具就摘下來了，臉色 放鬆， 說話音調也柔順起來，剎時，便換上一具『 笑鐵面 』 的面具 · 于 ：。我實在弄不明白，這些當老闆的，為何對待自己員工與外人的態度，竟然是判若兩人？」姪兒不解地問。 這個問題，在我未到軍中服役之前，我也同樣不了解其中的道理，直到我奉召入伍後，才體會出何以當老闆的人，必須扮演「 哭鐵面 」與「 笑鐵面 」兩 種角色的道理。 「你當預備軍官 ― ― 擔任排長的時候，在排上弟兄面前訓話或下達命令時 ，是不是也都 大聲吹喝 ？」我問。 「這沒有辦法呀！我要是不這樣吼叫，他們就不聽我的指揮啊！」姪兒急 忙辯解道。 「你跟其他的排長、連長或朋友在一起的時候， 會扳著 臉孔嗎？」我再間他。 「怎麼會？」 「這就是為什麼當老闆的人，有時候需要戴上『 哭鐵面 』 的道理。」我向他點明：「平常別人看到他們掛在臉上的，當然是『 笑鐵面 』 面具，否則怎能和氣生 財 ？」 榮 姪 頓然有所悟，頻頻點頭：「從現在起，我必須時時提醒自己，要經常戴 著笑鐵面 面具；而且，我也會諒解我的那 位哭鐵面 老闆的那副德性了。」 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

春節期聞 ，公司慰勞員工，包租一部遊覽車南下放遊，當車由 鵝變鼻到 墾丁 公園時，已近 用餐時 間 。 於是遊覽 車停靠墾丁公 園山下的一家 飯館，飯館裡 面立刻 衝 出三 位迎接的人， 為首的一位馬上找著領隊 ，言明每桌六百元。領隊 點頭回意 ，三位夥計趕忙把遊覽車上的人 接入飯館。 在 大家剛坐穩 時，裡面的小妹已經把 大盤大盤 菜餚陸續端上桌了。原先迎出來的三位夥計，又 衝 出去招呼另一部遊覽車的客人...... 他們動作之迅速 ，令人吃驚；默契銜接之 緊揍， 使人 讚歎。 據 遊覽車司機說，他們每天大概 祗 做一至二個鐘頭的生意，但是卻很可觀。 那一頓飯，我們從進入飯館到離開飯館上車，前後二十分鐘就完成。也便是說，在二十分鐘 以內， 這家飯館至少已經賺了千元以上，獲利之豐，絕非一般飯館可及。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 孫子說：「兵聞 拙 速」，用兵必須速戰速決，做生意的道理也一樣。拖泥帶水，要死不 佔 的長期工作，必定不會 比乾掙俐 落，生龍活虎的大幹一場，其效率與成果來得強大。 西方工業先進國家的廠家，每星期僅工作五天，但生產力並不較東方國家的廠商每 星期上班五天半 (甚至六天 ） 為之低落 ，最能證明 孫子說的 ：「兵貴 勝， 不貴久 。」 的道理 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

與漢高祖劉邦的知人用人功夫不相上下的人，大概要數諸葛武侯了。 在「前出師表」裡，諸葛亮對幼主阿斗上表： 「侍中侍郎郭攸之、費禕、董允等人，都是忠良誠實的良臣，因此先帝劉備選拔他們留給陛下使用。我以為有關內廷的事，無論大小諸事，都應該向他們諮詢過之後，才予以施行，如此便能裨補遺漏，有所廣益了。」 以上所推薦的，是關於內政文事方面的人才。至於軍事國防方面，他則薦舉向寵將軍，理由是：向將軍性行淑均，騰暢軍事，並且先帝曾經試用過，劉備稱向將軍為「能」。 因此，諸葛亮建議阿斗：「有關於軍營之事，都該諮詢向寵將軍，必能使行陳和睦，優劣得所。」 諸葛亮接受劉備的託孤，輔佐幼主，盡力薦舉才品俱佳，各盡職份的上好人才給幼主，也正是諸葛亮一向重視的人才主張：「進人者，務其所尚。」 ######################################### 劉備與諸葛亮是白手起家的「企業家」，他們所以能與魏吳鼎足天下，祇是靠「招納人才」為主要因素，諸葛亮的輔佐劉備、阿斗兩代，也祇是以人才的選用為主要工作。 企業經營者對知人用人的功夫，能不痛下決心學習嗎？ _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

漢武帝的乳母犯了過錯，武帝準備依法懲辦。 乳母跑去向東方朔求救東方朔說：「這件事不是光憑口舌便能解決的。」 「如果妳想要不受罰，當妳去皇上處請罪，將要離開時，祗要用眼睛頻頻回顧皇上；切不可說話。」東方朔說：「這樣或許還有一線希望。」 乳母走到皇帝跟前？東方朔也隨侍在側。 東方朔對乳母說：「妳這個老太婆真呆啊！現在皇帝已經長大了，他哪還記得妳當年哺乳他的恩惠？」武帝雖然才能豪雄，心腸殘忍，但聽了東方朔的話，不禁情由心生，動了側隱之心。 於是赫免了乳母之罪。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 部屬對主管有所請求時，採行「軟」的方法，多會比用「硬」的方式貿然強求，要來得有效。 您以為如何？ _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

是一個真實的例證。 我的部門的幾個女孩子做事太粗心，常把該做的事，做得很令人不滿意。 有一次，她們粗心的毛病又犯了，將幾份客戶名單弄亂了，以致發出去的一些信函又被退回來，失去了幾筆生意，老闆因此把我喊去。 「李經理，這次的錯誤，你的部門要負責......。」老板扳著臉，訓起我來。 「總經理，五千份名單不是小數目阿！誰能保證一份也不出錯？」我本能地，馬上據理答辯。 「什麼？」總經理瞪大眼睛，對我叫道；「你不能保證一份也不出錯，那你還當什麼部門經理？」 那件事情過後不到一個禮拜，總經理突然要調閱一件我部門的資料，偏偏我部門的人，上上下下翻箱倒櫃，就是找不出那件資料。老總催急了，我也不能不硬著頭皮，準備去挨罵，這一次，我自知太理虧了，一進他的辦公室，我就一再認錯，自責領導無力，自請處分。 「不必那樣責備自己，的確要負責那樣大的一個部門，處處都能監督週到，並不容易。」總經理反倒慰勉起我來：「李經埋，對於你的辛勞，我看得出來......。至於那件資料，幸好黃副總那邊留有副本，麻煩你幫我取來。」 由此，我終於領悟到：師長們告誠我要「勇於認錯」的道理。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

舊曆年除夕，我接到一張不相識的瓦斯行寄來的信，信上寫著： 「敬愛的一家之主：恭祝您新春快樂。 新春期間，您府上必定使用很多瓦斯，為免斷炊之苦，現在就請您搖搖您的瓦斯桶，看看瓦斯的存量是否充足；如果瓦斯存量不足，請立即撥電：× × × ×× × × × ，十分鐘以內，就會有專人為您送上春節的必需品。 春節期聞，敝行仍有人留值，隨時聽候您的呀附，解決您的斷炊之苦。」 這是一封很簡短，讀來卻令人感到十分親切的短箋；尤其是在除夕當天收到的「關切」，使人感感動得很。 因此，從除夕那天開始，我家的瓦斯便改由這家瓦斯行負責供應了。 昨天我聽妻說，幾家鄰居的瓦斯，也跟我家同樣從除夕那天開始，成為這家瓦斯行的顧客。 我特意請妻去查詢，是否這幾家鄰居也收到瓦斯行寄到的信。 結果，答案是肯定的。 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 檢討這封信的成功因素： 第一、「人」：收信的對象是「家庭主婦」，而管理瓦斯之事者正是家庭主婦。 第二、「事」：這家瓦斯行提醒家庭主婦注意的，是他們很可能疏忽，卻又很重要的事，那就是春節期間的斷炊之苦。 第三、「時」：在除夕之時，是最恰當的提醒時機，因為春節期間，瓦斯行通常是不做供應瓦斯服務工作的；當此春節之前提醒主婦，怎不令她們感動萬分，她們心裡一定都感謝該瓦斯行：「幸好他們提醒我檢查瓦斯桶！」。 第四、「地」： 這家瓦斯行就座落在社區的對街，能夠收到「隨叫隨到」的服務效果。 可見，做生意的成功，甚少有偶然或僥倖的；每一家成功的企業，必定有其值得大書特書的成功因素。 _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

周公輔佐成王，經綸天下，興正禮樂，訂改制度，人民和睦，頌聲大作，造成前古所無的盛世，史稱：「成康之際，天下安寧，刑錯四十餘年不用。」 但是身為皇室貴親的管叔霍叔一發生叛亂情事，周公仍然堅決施以大義而不惜滅親：孥殺管叔，流放霍叔。 於走天下的人都說：「即便是皇室親兄弟，犯了過錯，也照樣嚴懲不貸；何況我們這些比較疏遠的人，一日一稍有不軌，周室還會放過我們嗎？」 因此人人不敢以身試法，是以刑具才可束之高閣。 ※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※ 晉文公有一次在侍千宮，大會諸侯大夫，寵臣顛頡來遲了。 主管朝紀的官吏向文公請示如何處置，晉文公說：「按規律治罪。」 主管官吏便以杖擊罰顛頡，打斷顛頡的背脊。 晉國的臣民皆相顧失色，惶恐地議論紛紛：「像顯頡這樣得寵的臣子，祗是因為因為遲到，就被杖斷背脊。我等士民如果犯過，不知將受到如何的處罰！」 過不久，晉文公興兵討伐曹、五鹿，大勝剎人於城濮，三軍行軍之速如行雲流水，弟分之快似斬足立地，軍士無人敢犯禁干紀，晉文公因以完成新業。 ※ ※ ※ ※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※※ ※ ※ 家族企業中的高級要員，多是非親即戚之輩，他們掌握大權，得寵耀威，一旦犯有過失，有無似周公或晉文公氣魄的人來制裁他們？ _________________________________________________________ (作者：陳滄澤/本文刊載於1978年工商時報「經營的藝術」專欄)

有些創業老闆，真是聽明過人，才能高超，做起事來，既看得「準」，復又判斷得「狠」，且發號施令得「快」，為制機先，常迫不及待，對部屬出口：「一句話！」就這麼做了，不顧企業既定的經營管理規章，甚至經常做出違反其老闆自行頒訂的管理規章之事。 這在規模尚小的小企業，因為企業組織層級較少，或許影響較小；但若已具宏偉規模型態的大企業，如果老闆如此「隨心所欲」地隨便發號施令，則將使各級主管與一般員工「無所過從」、「手足無措」，所謂的門企業經營管理體制與運作」，勢必混亂無緒。 因此，我們以為，企業界若欲消除公司內的「部屬專霸」，或避免將來產生「山頭林立」現象，似應效決採行蕭局長的「職務輪調」辦汰；但在實行輪調之時，也要花功夫，把企業內的經營管理制度等規範建立，以便企業員工運作經營管理之遵行依據。同時要率勸企業老悶及公司內的高級幹部必需與一般員工同樣「一體遵照」企業管理規章，俾維護企業經營管理規章的「描威性」，以遂行其正常運作功飾。 汰理學上有謂「惡法亦法」，意即：既然沃律已規定明文揭示其屬各人全體廠運照之準則，則任何人皆需奉行不渝；縱使該法則係不合理、不符人情的壤伕，但在尚未明白修訂之前，各人仍須遵照之，因此之故，吾人應當經常注意檢討修訂公司內的經營管理規章，如有不合時宜，不符情理者，立即修正實施。 大家都知道「法律之前人人平等」，中華民國憲伕第七條規定：「中華民國人民，無分男女、宗教、種族、階級、黨派，在法律上一律平等。」，我們希望類似公司章程之類的「企業法律」――公司經營管理規章，見到例如有這樣的明文規定：「本公司員工，無分男女、出身、勞資、職工，在經營管理規章上一律平等。」，不過這祇是我們的「希望」罷了！ 事實上，目前台灣的家族企業充斥業界，到處司見管理不上軌道的公司，尚需有識之士與有關當局大力宜導，或許還能有希望逐漸漓向上述的理想「管埋平等主義」，使得企業內減少特權分子的作祟，員工們都能一體遵行公司的經營管理制度，讓公司的運作更為順暢，獲益戀多。 (作者：陳滄澤/ 本文刊載於1982年5月9日‧經濟日報)